«90 процентов ответственности за адаптацию нового сотрудника и удержание имеющихся кадров лежит на руководителе и лишь 10 процентов — на HR», — считает директор казанского филиала компании HeadHunter Альбина Султанова. К 2030 году экономике России будет не хватать от 2 млн до 4 млн человек, наем персонала будет дорожать, поэтому важно уже сейчас работать над удержанием и вовлеченностью кадров, считает она. О том, чему нужно обучать руководителей и рекрутеров, какие подходы позволяют быстро закрыть вакансии, о трудовом гостинге и трендах рынка-2025 Султанова рассказала в нашем интервью.
«Треть респондентов недовольны грубым и неуважительным поведением руководителя»
— Альбина Раилевна, недавно на заседании Казгордумы вы привели шокирующие цифры: 79% татарстанцев думают об увольнении. В чем причина? Вроде и о среднем росте зарплаты регулярно говорят с высоких трибун — дело не в деньгах?
— Наше исследование — это важный звоночек для каждого руководителя. Почти у каждого в компании есть люди, которые готовы уйти, если им сделают хорошее предложение, они приходят на работу и мониторят рынок. Обращать внимание нужно не только на цифру в 79%, а на полный контекст. Конечно, зарплата чаще всего стоит на первом месте в списке причин для увольнения. В топ причин, по данным исследования hh.ru, также входит отсутствие карьерных перспектив. Когда человек понимает, что его профкомпетенции дают возможности заработать больше, а здесь он не видит никакой возможности для развития своих навыков.
Условиями труда недовольны 42% респондентов. Если сотрудник приходит на работу, а у него, грубо говоря, стул сломанный или ручки с блокнотом нет, это создает впечатление, что о нем не сильно-то и заботятся.
Коллектив и атмосфера в компании не устраивают 41% опрошенных. И вот это уже зависит от руководителя, как он выстраивает процессы. Ты приходишь на работу и сразу чувствуешь, комфортно тебе или нет, как люди между собой коммуницируют. Исследование показало, что недовольны своим руководителем треть опрошенных.
— То есть все-таки человеческий фактор тоже одна из причин увольнения?
— Здесь стоит акцентировать внимание именно на роли руководителя. Не только в Татарстане, а в целом в ПФО 50% жителей отмечают, что руководитель создает напряженную атмосферу в коллективе. 41% говорят, что он внедряет слишком много необоснованных инициатив. А треть респондентов недовольны грубым и неуважительным поведением руководителя.
На мой взгляд, 90% ответственности за адаптацию нового сотрудника и удержание имеющихся кадров лежит на руководителе и лишь 10% — на HR. Именно руководитель дает смыслы и выстраивает стратегию компании, причем руководитель на каждом уровне компании. А что касается генерального директора, никакие изменения в организации невозможны, если он об этом не думает и такую задачу не ставит. Генеральный директор дает смыслы, ориентиры, стратегию, а HR-департамент подбирает инструменты, которые позволяют достичь необходимых результатов.
— Но ведь у руководителя есть еще свои рутинные задачи, которые он должен выполнять, а его еще нагружают обучением нового сотрудника…
— Если он руководитель, значит, ему доверили коллектив, и обучение сотрудников, как правило, входит в его должностные обязанности. Но как часто происходит? Менеджер по продажам хорошо продавал, и его ставят руководителем отдела. Но его не научили руководить, не спросили, а хочет ли он этого. Поэтому начальники «пушат» сотрудников, вместо того чтобы лечить их выгорание. А ведь их просто нужно обучить руководству, помочь им. И HR-департамент как раз должен дать эти инструменты.
Недавно вышло исследование одной консалтинговой компании о выгорании сотрудников. Работники говорят, что выгорают и устают. Компании для борьбы с этим выгоранием вкладывают большие деньги в их психологическую поддержку, дают дополнительные выходные. Человек же приходит к психологу, где ему говорят, что нужно устранить объект, который его раздражает. То есть сотруднику нужно решить самостоятельно проблему с управленческой средой в компании. Получается, что компании не устраняют основную причину.
«Успешность работы кадровых служб, как правило, зависит от инвестиций в персонал и фокуса внимания топ-менеджмента»
Гостинг и контрофер — новые тренды рынка, или Что требуют соискатели
— Давайте поговорим про рынок труда. Какой средний срок закрытия вакансий сейчас в Татарстане, в каких сферах острый дефицит?
— Найти, удержать, вовлечь персонал становится все труднее. Срок закрытия вакансии за последние 2 года варьируется от 2 месяцев до полугода. Бизнес страдает, нагрузка ложится на других людей в коллективе.
В Татарстане самый острый дефицит в течение всего года мы фиксировали в категории «Розничная торговля». Сейчас в этой области на одну вакансию приходится 1,3 резюме, и это даже не отклик. Компании здесь не могут конкурировать с фирмами из других отраслей из-за низкой маржинальности и отсутствия возможности вкладывать большие средства в рост фонда оплаты труда. У них просто нет на это средств, иначе они будут работать в убыток. Тот же фасовщик, к примеру, понимает, что он те же деньги может заработать курьером.
Кроме того, нехватка кадров наблюдается в «Автомобильном бизнесе» (2,9 резюме на вакансию), среди «Рабочего персонала» (2,9), в «Продажах, обслуживании клиентов» (3,1), «Медицине, фармацевтике» (3,3), «Транспорте, логистике, перевозках» (3,4), «Туризме, гостиницах, ресторанах» (3,9).
— Откликнуться на вакансию — это еще не значит определиться с местом работы. Я слышала про трудовой гостинг, когда люди без объяснения причин на этапе собеседования просто исчезают. Это новый тренд?
— Да, он действительно появился в прошлом году. По данным нашего исследования, доля гостинга выросла у кандидатов на 107%. К примеру, HR подобрал сотрудника, тот поговорил с руководителем и директором, вроде обо всем договорились. Но на следующий день этот новый сотрудник больше не появился, и никто не знает, в чем причина. Он даже вам по телефону не скажет, что ему сильно не понравилось — может, офис, стиль работы руководителя или просто атмосфера… К сожалению, культура обратной связи у нас не развита, люди просто не считают нужным что-то объяснять.
Кроме того, на 99% выросла тенденция контрофера, когда кандидат делает выбор в пользу другого, более привлекательного для него предложения. Нередко это оказывается компания, из которой он планировал уходить из-за низкой зарплаты.
Бизнесу это важно знать. Потому что не всегда виноват HR. У нас же как обычно бывает, если человек отвечает за подбор сотрудника, он должен чуть ли не привести его на работу и работать за него. А потом руководитель говорит, что мне привели не того сотрудника. Нет, с людьми так нельзя. Есть зона ответственности HR и непосредственно руководителя, должно быть партнерство во всем, иначе мы возвращаемся к тем 79% людей, которые хотят уволиться. Говорят, что незаменимых людей нет.
Почему-то компания не всегда понимает, что для нее порой дороже будет стоить найти нового сотрудника и вовлечь его, чем удержать и поработать с выгоранием имеющегося кадра.
— Как вы в целом оцениваете уровень компетенций сотрудников кадровых служб татарстанских компаний? Какие подходы позволили бы быстрее и качественнее закрывать вакансии?
— Успешность работы кадровых служб, как правило, зависит от инвестиций в персонал и фокуса внимания топ-менеджмента. Если в стратегии компании заложены автоматизация процессов, работа над брендом, работа с отзывами, корпоративное обучение, создание комфортных условий труда, то здесь нужно отдать должное HR. Если же HR-департамент не стоит в фокусе внимания и руководители не понимают важности их работы, значит, они работают плохо. И в Татарстане, как и в любом другом регионе, есть как положительные, так и отрицательные примеры.
Что делать бизнесу и зачем компаниям HR-бренд?
— На ваш взгляд, какие тренды рынка труда будут в 2025 году?
— Первое и самое важное, что нужно принять, — дефицит кадров с нами надолго. По данным исследования hh.ru и «Яков и партнеры», к 2030 году экономике России будет не хватать от 2 миллионов до 4 миллионов человек. Соответственно, наем персонала будет дорожать. Поэтому важно работать как над подбором, так и удержанием и вовлеченностью персонала. В топе дефицитных отраслей — обрабатывающие производства, транспортировка и хранение, торговля, общепит, строительство и т. д.
— Что делать бизнесу в этих условиях?
— Первое — это повышать уровень компетенций сотрудников департамента кадровой структуры, инвестировать в людей, которые занимаются такой серьезной структурой для устойчивого развития бизнеса.
Второе — вести подбор персонала за рамками локальной территории. Казань сейчас очень привлекательный город для жизни и для работы. Не зря мы с мэрией ведем проект «Казань — город лучших работодателей». Поэтому выходите за рамки Татарстана, ищите сотрудников в других регионах. Обращайте внимание как на молодых сотрудников, так и на старшее поколение.
В-третьих, нужно работать над HR-брендом и отзывами с фокусом на удержание и вовлеченность персонала внутри компаний. Порой человек слышал о компании, но не знает, какие у нее смыслы. Что ценного она дает сотруднику? Какая устойчивость в развитии бизнеса? И здесь вновь подчеркну ценность обратной связи. При этом важно не просто наличие отзывов, а работа с ними, например, на Dream Job. После анализа отзывов компании должны учитывать полученные результаты в своих стратегиях и, конечно же, что-то менять, если обратная связь отрицательная.
Также я бы посоветовала компаниям внедрять автоматизацию процессов, повышая скорость принятия решений на основе данных. Например, та же платформа Skillaz, которая использует ИИ, помогает HR-специалистам анализировать резюме, находить наиболее подходящих кандидатов и ускорять процесс найма. А скорость для HR-департаментов в условиях сильной конкуренции очень важна, иначе ваш кандидат может принять контрофер.
Создавать возможности, среду и условия для роста производительности труда — это крайне важный пункт. Нужно также формировать управленческую среду и клиентоцентричный подход в работе с командами. Компаниям нужно инвестировать в обучение руководителей и держать фокус внимания на том, что именно руководители отвечают за итоговый результат. В конечном итоге человекоцентричный подход — это тренд долгий, как и дефицит кадров, и он должен быть в компании всегда и желательно заложен в ее стратегии.
— Какие планы у вашей казанской команды HeadHunter на 2025 год?
— Наша команда здесь для того, чтобы помогать нашим работодателям развивать, подбирать персонал. Наши продукты формируются от потребностей клиента, и мы общаемся не только с HR-департаментами, но и руководителями. Поэтому в следующем году мы продолжим работать с нашими партнерами, внедрять современные цифровые сервисы в подбор персонала, проводить обучения и консультировать.
Кроме того, мы продолжаем формировать ежегодный рейтинг работодателей от hh.ru. Это мощный толчок для развития HR-бренда компании. Заявочная кампания этого года на участие в рейтинге уже завершена, в список финалистов вошла 61 компания из Татарстана. Имена победителей мы узнаем в начале 2025 года, но уже сейчас можно начать подготовку к следующему рейтингу. А вот подать заявку на участие в премии «HR-бренд» можно до 20 декабря. Поэтому советую компаниям не упускать этой возможности!
Фото предоставлено ООО «Хэдхантер»